我们对准备工作没有严格的规定：例如，在某些情况下，您的经验可能足以在会议上解决问题，而在其他情况下，提前把问题写下来会更方便，以便了解要谈论的内容。有些人在日历的会议记录中列出问题，或者在他们觉得方便的任何地方做笔记。
柳芭·玛玛耶娃
开发总监、前内容营销主管
“我给你举个例子，什么时候需要为会议做准备。如果领导者明白有必要帮助追随者理解某些问题或培养特定的技能。当我担任主编的时候，我对文本结构、视觉叙事等做出了选择。在会议上，我把它们交给编辑进行审查。这对于那些在机构中经历大致相同路径的病人来说非常方便。”
“我不能说我为每一次计划会议都做了专门的准备。一切都是单独的，因此大多数情况下，准备工作只是收集特定会议上讨论的问题。例如，如果我注意到某个员工没有很好地向客户展示材料，我会把这个情况记录下来，如果事情不紧急，我会建议在下次计划会议上讨论。这样我们就可以投入更多时间解决这个问题并冷静地讨论这个话题。
我有关于 Obsidian 中每个僚机的笔记，以及有关各种主题的材料数据库，从中我可以立即获得我需要的信息。例如，如果我们计划在个人会议上讨论如何进行短语分析，那么我会给你完成的说明，因为我对此有一个记录。我将在会议上立即提出补充建议。我们将在信息中或下次亲自会面时讨论出现的任何问题。”
领导者还会记录下属在工作过程中所犯的错误，以便在计划会议上进行讨论。通过一次又一次的会议，他试图弄清楚这些失误是系统性的还是个别的。如果它们是系统性的，那么为什么人们会犯同样的错误，以及需要在系统中进行哪些全局性的改变才能解决这个问题。
追随者还会在工作进展过程中记录向领导者提出的问题，并保存会议日志（例如，在个人卡片中）。
在个人卡片中，员工可以记录完成任务的过程和任何有关的想法，并在个人会议上进行讨论
演讲者提出的问题的数量和类型根据方向而有所不同。例如，在生产中它们依赖于项目的活动。
“在第一阶段，当我们准备分析、计算预测漏斗并启动项目时，沟通和任务最多，因此有很多问题需要在个人会议上讨论。项目启动后，当漏斗发挥作用并且我们达到了目标指标时，问题就少了，剩下的主要是那些与增长计划具体相关的问题。
此外，问题的类型取决于员工的级别。年轻人有更普遍的问题，例如，机构内的一切是如何组织的，如何开具发票，在哪里度假，以及有关关闭基本区域的问题：如何设置上下文广告，准备分析，处理报告。中层管理人员询问有关销售、准备商业提案、与客户沟通、个人发展和部门发展的情况。充满疑问的故事经常在各个绝地武士之间重复发生，而且你与每个员工都会经历或多或少相似的道路。同时，题目还是有一点点差别的，因为每个人所处的区间是不一样的。”
随着追随者专业水平的提高，他从领导者手中接管了个人计划会议的责任：他开始准备并提出更多问题，以获得知识和经验。这教会你如何就复杂的话题表达自己的想法，如何自己提出要求，比如制定一个增长计划，并与业务同步，将来当别人看到你已经完成了计划中的所有任务时，就给你涨工资。
在会议上我们讨论当前重要的事情
我们的会议没有严格的议程，所以每次都可以有不同的主题：领导者和追随者讨论当前关注的问题。从如何跟踪工作时间到如何组建指导团队或现在做什么来获得线索。
首先，我们谈论大约10分钟天气、兴趣、家庭和家务。这有助于参与对话并了解员工生活中发生的事情、他的情绪状态和动机。演讲者必须记住员工简历中的事实，以便了解员工的表现并明白会议上要谈论什么。这可能是我们在所有规划会议上遵守的唯一强制性规则。
“一对一会议不仅仅是为了讨论工作问题。我们经常利用会议来聊天，询问事情进展如何，提供一些建议，例如，如何解决与客户的问题，是否承担一个项目。也就是说，我们会讨论出现的任何问题。
接下来我们可以讨论一下本周项目中有哪些有趣的事情。我们分析什么有效，什么无效，存在什么问题以及如何解决这些问题，以避免将来再次遇到这些问题。我们既讨论客户项目，也讨论内部项目。”
柳芭·玛玛耶娃开发总监、前内容营销主管“作为主持人，我与我们的幸福总监讨论本周发生的有趣的事情。她的任务是团队中小伙子的幸福，本质上就是同一个客户项目。在计划会议上，我了解她的任务进展如何，哪些地方进展顺利，哪些地方存在不确定性，以及是否需要帮助。
比如，我们的主管很荣幸地建议改变为员工购买笔记本电脑的开支项目。她向高管们做了精彩的演讲，主持了讨论，并在一次会议中取得了成果。我一定会在下次计划会议上注意到这一点。如果存在任何缺点，我也会指出来。”
领导询问参加课程的员工学到了什么以及如何将其运用到工作中。领导者在这里的任务是帮助将知识整合成系统经验。我们的经验表明，与特定任务无关的培训通常没有用。
在会议结束时，我们发现还有什么问题困扰着我们，是否还有其他问题和主题需要讨论。这有助于防止各种问题，例如冲突、错过最后期限和流程中断。 新加坡数据 在这样的时刻，幽默会有所帮助：如果你以讽刺的方式提出问题，人们就更容易表达抱怨和其他不愉快的事情。
我们坚持“多听少说”的原则。另外，我们不会尝试一次性讨论所有事情，但如果有必要，我们会改变会议形式以适应当前的任务。
我们为个人计划会议提供了大致的结构，但每个领导者都会改变系统并为特定的人选择讨论的问题，因为不同的人需要不同的东西。例如，有些人希望得到更多的反馈，而其他人则希望得到更多的支持。没关系，所以我们不制定严格的规则，而是以会议计划和可以向关注者提出的问题列表的形式提供提示。
领导者在个人规划会议上可以向员工询问各个领域的问题示例
演示者还可以改变会议的形式。例如，如果看起来另 款用户友好的销售支持工具 一位领导者也可以在当前的开发中提供帮助并提供有用的信息，那么就邀请他。
“我们现在实行一对一会议的做法。它们 出现在我们与管理人员共同构建品牌方向时。我们与管理部门主管 Anya Vinogradova 决定共同指导 Lesha Alekseev，她现在是品牌部门的主管。我们认为这是一种有趣的形式，因为我们可以从绝地武士和经理那里获得很多有用的信息。”
摘要：一对一会议如何帮助培养继任者并保持公司价值
首先，个人规划会议有助于指导每位员工完成 ptnb 计划中的成长计划。我们还使用它们来简化和加快入职流程。主持人在新人心中树立在公司工作的理念，对同事、项目和客户的态度，这使他能够快速融入公司并按照公认的规则开始工作。对于初级员工来说，融入需要 2-3 个月的时间，对于高级员工和经理来说，则需要大约六个月的时间。